Valores, actitudes y motivación: Lucas Canga.

 

Clase magistral a profesionales y estudiantes de Psicología del Trabajo en la UPS, Cuenca, jueves 29/06/14, a las 22:30.

CUENCA, Ecuador (29/06/14).- ¿Empezamos?, ¿alguna pregunta?, se rieron cuando escucharon mi currículum. En serio, ¿ninguna pregunta?. Soy argentino de nacimiento. Bien, vamos ¿partimos?, Voy a hacer un extracto de algo que me apasiona mucho, que es formar líderes. ¿Escucharon que fui médico alguna vez?, yo fui ginecólogo, no me gustaba la medicina, pero por alguna razón me di cuenta de que me gustaba formar médicos, soy ginecólogo y no me gustaba operar, pero me gustaba formar gente que opere, era un tema que tenía y que no sabía cómo explicarlo, no quería ejercer, pero sí formar gente que ejerza.

Antes de estudiar medicina fui militar, del cuerpo de comandos de la República Argentina. Mi especialidad era hundir barcos con cañones “Bofors” de 105 mm, no me gustaba, me aburría, pero me gustaba formar marinos. Por alguna razón. Fui hilando esas competencias y me metí en esto, que es formar gente.

No me gusta ser gerente, odio ser gerente de compañías, de hecho, tengo una gerente en la gerencia, pero me encanta formar gente, es por eso que hoy estoy acá mostrándoles un extracto de algo que me apasiona que es formar equipos de alto desempeño.

¿Ustedes leyeron que íbamos a una clase de motivación?, ¿es verdad?, ¡sí!, pero ¿qué me motivó?. Me motivé viniendo para acá, diciéndome, pero ¿cómo vamos a hacer solo una clase de motivación?; tuve la suerte de graduarme en una universidad de El Salvador que es Católica, jesuita, bien potente y llego acá, me encuentro con esta universidad tan bonita, me dijeron que no era así. Pero arquitectónicamente está muy bella y me motivé, ¿está bien?. ¿Me motivé o me incentivé?. Y ustedes pueden incentivarme a mí, para que yo haga un poco más de clase de la que vine a hacer ¿o no?. Sí. ¿Y pueden cambiar mis actitudes, para que yo deje de hacer la clase que venía a hacer?. Sí, bien, perfecto.

Quiero que agarren el “book” que tienen, porque de verdad vamos a trabajar, ustedes no se van a ir con cosas etéreas, sino con herramientas concretas. Por eso traje un “book”, ¿lo tienen todos?. Quiero que busquen si existe la palabra motivación o actitudes en alguna parte del “book”. Levanten la mano los que son de carrera médicos..., psicólogos... o están en vías de serlo... Les voy a hablar a psicólogos sobre características del comportamiento humano para generar productividad. ¿Alguien va a ser psicólogo organizacional?. Todos. ¿Les importa la productividad o no?. ¡Cuidado!. Ustedes van a ver mucha gente hacer actividades y los llevan a un lugar súper bonito, se dan todos las manos, no sé que hacen, salen llorando o se tiran en parapente o hacen alguna actividad en el río y cuando vuelven a la organización tienen la misma productividad que tenían antes de vendarse los ojos o de ir todos tomaditos de una cuerda. No tengo nada contra eso, pero hay que mirar el desarrollo de las personas desde la productividad. No soy orientado demasiado a los resultados, pero es inpresentable que nosotros gestionemos liderazgo en la organización sin pensar que existe algo que se llama rentabilidad. ¿De qué es función todo este show?. Esta fórmula se me ocurrió en algún momento y dice lo siguiente:

La productividad de una persona dentro de la organización, que es liderada, va a depender de una letra que es D, que ustedes tienen que adivinar que es y luego pongo una x (por), abro un ( (paréntesis) y voy a poner M más V más A más P y otros, cierro paréntesis ); después me voy a dedicar a esto; después lo voy a volver a multiplicar (x) por una cosa que se llama FL x alfa sobre RL x beta, todo eso lo voy a elevar a una N.

            D * (M+V+A+P y otros...) * LF * α  (elevado a la N potencia) = PR (PRODUCTIVIDAD)

                                    RL* β

D= DIAGNÓSTICO. M= MOTIVACIÓN. V= VALORES. A= ACTITUDES. P= PERSONALIDAD. LF= Liderazgo Flexible. LR= Liderazgo Rígido

¡Son todos psicólogos organizacionales!. ¿Está bien o no?. Empiecen a tratar de descifrar la fórmula. Esto no lo van a encontrar si no es una fórmula concreta, ni real, es una fórmula para explicar algo. ¿Qué puede ser la D?. El liderazgo como yo lo veo depende de dos grandes condiciones. Yo soy el líder y ustedes los liderandos. ¿Qué necesito conocer de ustedes para liderarlos?. Por favor, en el “book” vayan a donde hay un iceberg. Es importante conocer del liderando, la persona que yo lidero, sus destrezas. ¿Como las llamamos en la jerga nuestra?, competencias. Cuando uno asiste a una entrevista de trabajo le preguntan ¿a qué universidad fuiste?, a la salesiana. Eso quiere decir que tienes un montón de conocimientos. Entonces una dice ¡ah!, esta persona que tiene estos conocimientos, de esta universidad, está bastante bien formada y yo seguramente voy a poder predecir ciertos comportamientos de esa persona.

Vamos a preguntar una cosa bien sencilla ¿qué es lo que ustedes ven de mí en esta clase?. Alguno va a decir, de la cintura para arriba. Sí, pero ¿qué ven de mí?, si no saben nada de mí. ¿Qué escucharon?, un currículum. ¿Eso hace que yo sea exitoso?. Eso es muy disperso. ¿Eso hace que yo sea un buen profesor?... pero cómo que no, si me pasé estudiando desde que nací. ¿Eso no quiere decir que yo sea exitoso?... Vayamos más abajo. Tengo conocimientos de liderazgo, no quiere decir absolutamente que vaya a ejercer una buena clase de liderazgo. También se utilizar un montón de competencias técnicas. ¿Necesitan las competencias técnicas para que yo sea exitoso en el puesto?...

Pero, con todo esto, ustedes pueden certificar que yo voy a ser exitoso haciendo la clase. ¿Conocen a gente que sabe mucho pero no es buen profesor?... Tiene muchas competencias técnicas, pero quizás no es buen profesor. Entonces necesitamos más competencias conductuales. Seguimos bajando en el iceberg. ¿Qué competencias conductuales debería tener un profesor?... respeto es un valor. Cuidado con esto. Es un valor instrumental. Miren lo que estoy diciendo. ¿Qué más debe tener?: comunicación, puede ser, yo sé lo que digo pero no les llegó a ustedes. COMUNICACIÓN EFECTIVA suena bueno, así lo dice MARTA ALLES. ¿Les gusta Martita Alles?, es argentina,

Liderazgo, pero ¿cualquier liderazgo?. Ustedes escucharon alguna vez de KENNETH HARTLEY BLANCHARD y su LIDERAZGO SITUACIONAL. Aquí están presentes personas que ya están recibidas, gentes que tienen magísteres, gentes que están recién ingresando a la carrera, gentes de diferentes especialidades y debo liderarlos a todos. Debo tener LIDERAZGO SITUACIONAL.

Debo tener flexibilidad, para hacer una clase que les sirva a alumnos de Cuenca, en Ecuador, con su cultura. Porque yo pasé por una universidad que no tiene nada que ver con ustedes. Flexibilidad. Y otras competencias. Entonces, el profesor Canga tiene:

-         Un montón de conocimientos dispersos.

-         Tiene bastantes competencias técnicas.

-         Tiene bastantes competencias conductuales.

Seguro que hace una clase bastante buena. Ustedes tienen gente en sus organizaciones, que han sido contratadas porque vienen de brillantes universidades, porque tienen certificación de un montón de competencias y además de todo les hicieron un “assesment center metod”, que está “power”, de moda y a uno le permite cambiar el auto y la moto todos los años, pero en realidad hasta ahora compraste lo que se puede comprar todo el mundo. ¿Saben qué?, ¿de verdad?, yo sí se, saber lo tengo, de esto que voy a hablar sí sé, no sé de mucho, pero de esto sí; se hacer también. Esto lo tienen claro, el saber hacer, el saber ser, ¡fantástico!. Saben ¿cuál es el único problema?, que no estoy motivado a hacerlo, es el único problemita que tengo. Vengo muy interesado en hacer la clase, pero justo en el medio me di cuenta que no estoy motivado. No tengo motivación para hacer. Puede ser que cambie un poquito mi comportamiento dado que tengo todo esto (conocimientos, competencias, conductas, etc), pero no estoy dispuesto a hacerlo. ¿Entonces?.

¿Ustedes hacen un plan de motivación a la gente para que haga su trabajo?. Pero el tipo, es que salió como mejor profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez, ¡pero allá!, no acá. Y mi cultura no calza con la de ustedes. Tengo diferentes valores. Tengo DISONANCIA COGNITIVA. ¿Saben la palabrita esta qué es lo que significa?, ¿saben lo que es la DISONANCIA COGNITIVA?, no saben. ¿Se pueden esperar media hora para que se los explique?. Van a tener que esperar igual porque soy autoritario, ¿porqué?. Porque mis valores son diferentes a los de ustedes, dado eso yo tengo una cosa que se llama DISONANCIA COGNITIVA, que ahora se las voy a explicar, pero no sé si tengo tantas ganas de hacerles clase a ustedes y, además, me di cuenta que algunos alumnos se duermen en clase, por lo cual mis actitudes de compromiso no están con este curso. Ustedes se compraron a un profesor, le pagaron el viaje y todo. Él llegó acá y no quiere saber nada de ustedes. ¿Les pasó esto alguna vez en la organización?. ¡Compran a los mejores, pero cuando llegan no hay rentabilidad o productividad en su cargo!.

Vamos a poner un poquito de personalidad, ustedes saben más que yo, pero a mí me gustan bastante unos métodos y herramientas para medir personalidad. Yo conozco estas características (matriz de GEERT HOFSTEDE), ¿puede ser que pueda predecir los comportamientos de las personas?. ¿Y porqué miran esto nada más? (conocimientos, competencias técnicas, competencias conductuales). ¿Cuántas personas renuncian el primer año?. Más de la Generación I. ¿Ustedes saben que la mayoría de acá son Generación I?. ¿Somos todos I acá o no?. ¿Saben lo que son la Generación I?, los menores de 30. Yo soy como X, bien.

¿Están listos para un poquitito de teoría dura?. Yo voy a medir los comportamientos de las personas y voy a tratar de trabajar con 5 grandes comportamientos, que son solamente 5, no están anotados en el “book”, esto lo tienen que anotar ustedes, son 5.

Si yo quiero predecir los comportamientos exitosos de mis liderandos debo DIAGNOSTICAR (D) algunas características: MOTIVACIÓN, VALORES, ACTITUDES Y PERSONALIDAD, porque el líder, si yo les dijera a ustedes a ver “lidérenme a mí”. ¿Qué les gustaría saber?, soy médico, lidérenme, ex militar, lidérenme, ¿les sirve eso?, o quisieran saber algo más de mí para poder liderarme. Mi respuesta es, cuidado nos estamos perdiendo muchísimas características que se llaman CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES DEL COMPORTAMIENTO, es obvio que son factores individuales, pero además son independientes, porque los comportamientos son dependientes y esto lo estudiamos en Psicología 1. Vamos a hablar ahora de los comportamientos de las personas humanas pero dentro de los límites del trabajo. ¿Cómo hacer que las personas se comporten exitosamente en el trabajo?. ¿Es importante conocer la Motivación, Valores, Personalidad y Actitudes de las personas para ver si se ajustan al puesto, al rol o no?.

Yo tengo que hacer solo un cambio en mi clase, voy a hacer un cambio chiquitito en la personalidad, traten de detectarlo (con voz baja y pausada):

“Hola. Soy Lucas Canga. Va a ser re entretenida la clase. Les voy a mostrar una fórmula que quiero que la anoten. A mí como que me da cosa hablar en público. Pero igual les voy a hacer la clase, así es que si quieren saquen los libros y pregunten”. 

Cambié una característica de mi personalidad: extroversión e introversión. Se abren las 5 grandes, el MBTI el MBTCA, todos modelos mentales, ¡cuánto younguista (Carl Young) pasó por el mundo quiso hablar de la introversión!. ¿Es la introversión relevante para mi éxito como profesor?.

Retomando, voy a referirme a 5 comportamientos que quiero que ustedes anoten, que son los que me van ahora....

¿Saben algo de CCO? o ¿qué es CCO?. Si quieren de verdad vivir un par de años de algo novedoso, busquen CCO que es el COMPORTAMIENTO DEL CIUDADANO ORGANIZACIONAL, que en inglés es OCD. Se lo está estudiando mucho ¿saben porqué?, porque es un comportamiento sobre productivo en las organizaciones, está por encima de la productividad normal. ¿Conocen a Tony Kamo? (imitando la voz del hipnotizador):

A partir de este momento todos ustedes quiero que piensen en una persona que está por encima del comportamiento productivo. El tipo parece que tomó Red Bull todo el día. Despierten.

¿Lo tienen o no dentro del aula o en la organización?. Son personas que se les paga para ser productivas pero por alguna razón hacen algo más: ayudan a sus compañeros, tienen innovación, emprendimiento, hacen todo y además un plus. Los estamos estudiando mucho en la Universidad Adolfo Ibáñez porque no les pagamos, pero los tipos la entran. El tema es ¿cómo hacer para meter la mayor cantidad de CCO dentro de mi organización y que no los case antes la competencia?. CCO o OCD, se está estudiando muchísimo ahora y las consultoras están haciendo todo para agarrar esas personas y meterlas en la organización.

Conductas productivas y las medimos ¿cómo?, pues como desempeño. Voy a decir que puede haber productividad alta o productividad baja, esto es para más o menos tener una idea de cómo aplicar la fórmula, como medirla. Pero hay algunos comportamientos que yo no quiero, como el ausentismo, tanto interno como externo. El interno es cuando estás chateando en clase. Si vos estás a puro “WhatsApp” en mi clase, estás. Gastas la luz, la alfrombra, los papeles, pero no produces. Por eso es mejor a veces que el ausentismo externo, por eso hay que apoyar a veces el ausentismo externo que el interno. El ausentismo interno los conocemos como PRESENTISMO (o procastinación, hacer todo menos lo importante o lo que tienes que hacer). Esto hace la gente en el trabajo, a veces se ausenta, a veces ve el partido en el trabajo, eso es fanatismo. Con eso yo genero rotación (TERESA MORAÑO).

¿Puede ser que por algunas de las características que están bajo el iceberg, la gente rote más?.

¿Puedes ser que por las características de encima del iceberg la gente empiece a ausentarse?.

¿Puede ser también que sea más productiva o menos productiva?.

¿Y puede ser que por algunas características de arriba o abajo que las medimos siempre, los tipos tengan CCO?.

Entonces fijémonos acá (comportamientos), porque va a ser la diferencia entre dos personas que tienen las mismas competencias técnicas, conocimientos y competencias conductuales. Si yo tengo esto (no hay motivación, valores diferentes, actitudes no están) vamos a terminar diciendo que es comportamiento de negligencia, que son comportamientos dañinos: robarse bases de datos, meter un virus en el computador, dejar prendida la luz por las noches, etc.

¿Cuántos comportamientos estudiamos en la actualidad?. Aproximadamente unos 1.500. ¿Cúantos vamos a hablar acá?. Cinco. ¿Cómo los vamos a llamar ahora a los comportamientos?. CARACTERÍSTICAS DEPENDIENTES. Porque dependen de la motivación, los valores y las actitudes. Los conocimientos, las competencias técnicas y conductuales son independientes.

¿Cuánta atención le ponen a las características dependientes cuando seleccionan, desarrollan o ascienden?. ¿Cuanta plata pusieron en una persona que tenía conocimientos, competencias técnicas y todo lo demás y no sabían que se iba a ir a los tres meses?. ¿Cuántas veces le pagaron a un magister que se les fue a los dos meses?. ¿Cuántas veces ascendiste a alguien y apareció algo que se llama el “EFECTO PETERS”?. ¿Saben lo qué es el “Efecto Peters”?. ¿Hasta cuándo ascienden las personas?. Hasta demostrar su incompetencia. Si se asciende a una persona incompetente se llama “Efecto Peters”.

Sí ustedes me quieren liderar a mí, ¿solamente quieren escuchar mi currículum?. ¿Si yo estoy muy motivado con hacer la clase, me tienen que obligar?. ¿Si yo estoy muy motivado a hacerlo, deberían ejercer LIDERAZGO TRANSACCIONAL, ser muy directivo?. ¿Deberían pagarme mucho si tengo MOTIVACIÓN INTRÍNSECA?. ¿Si no tengo motivación extrínseca, me deberían pagar mucho?. ¿Y si tengo MOTIVACIÓN INSTITUCIONAL, o CONTRIBUTIVA, o COMPROMISO RELACIONAL?, ¿quieren saber eso?.

Aplicando la fórmula:

Liderazgo = Motivación, Actitudes, Valores, Personalidad.

Pero dijo mi amigo BLANCHARD (LIDERAZGO SITUACIONAL) que si ustedes no conocen algunas características relevantes sobre su organización y sus personas es poco probable que apliquen liderazgo.

Líder = flexibilización y rigidez.

El líder lo que tiene que hacer es ajustar su estilo de liderazgo a las características individuales de las personas, lo que tiene bastante sentido, al menos en el papel. Si yo tengo decenas de alumnos que se matan por venir a mi clase ¿tengo que tomar controles todos los días?, ¿tengo que aplicar poder coercitivo?, no porque vienen motivados. Entonces debemos entender que el liderazgo se flexibiliza a las características y rigidiza el liderazgo a ciertas características. Si llego a mi clase y me doy cuenta que la mayoría de mis liderandos están muy motivados (actitudes positivas frente al curso y además sus valores coinciden con los míos porque escuchan atentamente), si detecto eso puede ser que flexibilice mi modelo de liderazgo, porque tengo liderazgo para todo el mundo. Tengo toda la paleta de liderazgo. Pero lo elijo a partir de tus características individuales. Por el contrario, puedo tener una clase tremendamente motivada o ser líder de personas tremendamente motivadas en el trabajo y yo causarles desmotivación. Si yo les digo a todos ustedes que están re motivados en el trabajo, a qué hora entró, a las ocho, muéstreme el ticket de entrada, muéstreme el ticket de salida, cada vez que mande un mail, a mí primero, con copia a mí.

¿Qué pasa si una persona está muy motivada y yo la lidero como si no estuviera motivada?. ¿Puede ser que allí haya algo disonante?. ¿Y puede ser que le pegue a la productividad?. Hay muchos jefes que dicen, se fue Pérez y yo pregunto ¿cuál fue tu responsabilidad en que Pérez se vaya?. ¿Se fue Pérez o se te fue Pérez?. El 82 % de las personas de la generación I que renuncian el primer año es por culpa de los jefes. Porque el jefe que no fue capacitado en eso es un brillante rigidizador de liderazgos. La gente se te va, la gente se te ausenta, la gente empieza a irse, empieza a rotar. Están muy preocupados por esto, sale muy caro contratar para que después se vayan.

Por eso, la fórmula entera se entiende así:

Si vos quieres liderar a alguien, más vale que diagnostiques primero (D), para poder luego aplicar el liderazgo correspondiente. Hay LIDERAZGO SITUACIONAL, voy a hacer un pequeño apartado sobre eso y ojalá que con eso puedas aumentar la productividad. Pero puedo decir, es el único liderazgo que tengo y entonces puede ser que una parte del curso se ausente dado mi liderazgo. Puede ser que otro me necesite, pero el liderazgo situacional habla de esto D * (M+V+A+P). Y no se preguntaron ¿porqué? lo elevo a la N potencia. Están locos porque se los diga. Hay algo que se llama LIDERAZGO DE CONTINGENCIAS, que se ejerce cuando algo cambia en la organización. Las organizaciones pueden estar en bonanza económica, pueden estar en crisis y no se lideran de la misma forma. Cambian varias cosas en la organización: medio externo, la competencia (qué pasa si se instala Harvard frente a la UPS, a los mismos precios, ¡algo habrá que hacer!), tendrán que hacerse cambios en los liderazgos, que pasan de ser tan transformacionales, con tanto curso, tanta libertad, a un liderazgo super transaccional, bien controlado, bien controlador de costos. Toda la gente que estaba con los LIDERAZGOS TRASCENDENTES, que los dejábamos, el OWNERSHIP, el EMPOWERMENT, ¡qué empowerment, ni empowerment, pasame todos los presupuestos...!. ¡Cuanta plata quieran para comprar aunque sea un sello pasa por mí...!.

Cambió el liderazgo, pero no cambió porque la gente esté súper motivada:

-         “Yo jefe estoy súper motivado”.

-         “Sí ya sé, pero tengo que controlar los costos”.

La TEORÍA DEL LIDERAZGO DE LA CONTINGENCIA (TLC) de la que habla FRED FIEDLER (1951), de la escuela escandinava, porque los escandinavos se preocuparon de esta cuestión de que las cosas cambiaban en la organización, se preguntaron ¿qué cambia?. Cambian dos cosas: el entorno y nosotros. Si controlamos esos dos ambientes posiblemente podamos mantener la productividad.

Cuando vean esta fórmula por ahí, cuando yo gane el Premio Nobel, ¿la van a entender?. El liderazgo está en función de un profundo diagnóstico de las características individuales, no me alcanza con conocer las competencias conductuales, no me alcanza con conocer las competencias técnicas, no me alcanza con saber el conocimiento que tienen las personas. Lo que tengo que hacer es predecir el maldito comportamiento que van a tener y digo maldito porque se me escurre, se va, no lo puedo predecir. Asciendo a gente que un mes después que asciende tiene comportamientos que son opuestos a cuando yo lo evalué. Nos vamos a preocupar de estas características: MOTIVACIÓN, ACTITUDES, VALORES Y PERSONALIDAD. De entregable te vas a llevar más o menos un boceto de un autodiagnóstico tuyo.

MODELO DE LAS CINCO DIMENSIONES DE GEERT HOFSTEDE

(Indicador de Tipo de Meyers-Briggs (ITMB) o MBTI (Meyers-Briggs Tipe Indicator) por sus siglas en inglés (test de personalidad). Modelos de personalidad: M los intuitivos. F, los verdes son micro perceptivos).

Les voy a mostrar algo que quizás les hace algún sentido. Allí dice Ecuador ¿qué es?. Estamos ante una página de un brillante psicólogo organizacional que se llama GEERT HOFSTEDE,  (Modelo de las Cinco Dimensiones, es.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede, The Hofstede Center, geert-hofstede.com/, Herramientas Culturales para comparar países), que fue el director de recursos humanos de IBM durante casi 25 años. En la década de los 70 le pidieron algo super fácil y esto es para ustedes que ya van a egresar y creen que están super capacitados, entonces viene José IBM y te consulta ¿dónde abro las próximas 40 sucursales?. Y replicamos ¿y qué tengo que ver yo? Y mi jefe me responde ¿cómo qué que tengo que ver yo?. No te das cuenta que si yo pongo gente que tiene diferentes valores en mi organización es posible que se vuelva compleja su operación. Esto puede ser, porque los valores de IBM son completamente americanos. Hofstede se fue de IBM y abrió una gran consultora y el hecho es que ahora él está ganando mucha plata fusionando empresas, pero no desde los sistemas, sino desde las culturas, desde los valores. ¿Puede ser que conociendo los valores de las personas yo pueda aplicar diferentes liderazgos?.

¿Ustedes creen que los ecuatorianos y los argentinos somos bastante parecidos?. Sí, somos bastante parecidos porque todos somos latinoamericanos, pero... miren el problemita que acá tenemos. Están ustedes frente a lo que se llama la MATRIZ DE GEERT HOFSTEDE, en la que mapeo 6 dimensiones valóricas que son relevantes para poder liderar a las personas. Métanse a la página y van a poder mezclar a Ecuador con cualquier otra nacionalidad. ¿Con quién les gustaría?, por ejemplo, Francia, Suiza, Alemania... Pueden utilizar esta matriz para cualquier cosa, hasta para conocer parejas... Te puedes llevar esto a una disco en un CD, le vas a preguntar ¿de dónde sos vos? lo corrés y cuando te muestra esto le decís a tu nueva amiga muchas gracias... Voy a hablar de valores. Quiero que ustedes se vayan con una impresión aproximada de lo relevantes que son las condiciones valóricas para poder determinar las actitudes de las personas.

DISTANCIA AL PODER. Voy a enfrentar valores con actitudes. Yo hice hasta ahora una clase desde como soy de verdad y le agregué un yo. Ustedes vieron que yo en algunas cosas soy bastante irreverente. Yo sé como es la cultura ecuatoriana. ¿Qué significa irreverente?. Sin reverencia. Si yo cada vez que digo algo los que tengo que reverenciar primero para pedirles perdón por decirlo voy a gastar mucha energía en decir algo que no quiero decir, sí pero no los quiero dañar. Por ejemplo, si yo vengo acá y considero:

1.- mmm, no sé cómo decirles que todavía son un poco callados, cómo hacerlo, como voy a hacerlo, bueno, les voy a decir de todas maneras...

2.- Chicos son muy callados!, ¿podrían participar más?.

La segunda manera lo dije irreverente. Sin reverencia. Porque si no puedo insistir en hacerlo con reverencia: chicos a ver, sería bueno que participen.

Los argentinos ¿somos más o menos irreverentes que los ecuatorianos?, más, ¿porqué?. Sí, ya sé que tenemos varios problemas y ustedes tienen la suerte de estar lejos...; porque tenemos una distancia al poder mucho más corta que en Ecuador, porque la diferencia entre el que tiene poder, tiene un cargo y el que no lo tiene es más corta en el Ecuador. En el Ecuador cuánto más poder tienes, tienes algún título, te empiezas a separar. Por lo cual, ustedes no podrían tratar a un profesor de vos, o decirle qué haces, como andás, como me tratan a mí en Argentina... Cuando whatsapeo con mis alumnos, me escriben “Lucas ¿subiste el paper?”, “no lu subí” y me responden “andate a la m...”. ¿Pero se entiende porque tenemos esta distancia al poder distinta?. Si yo quiero liderar al promedio de ecuatorianos y lo voy a decir en serio, ¿ustedes creen que yo no tengo que flexibilizar mi liderazgo a las características valóricas de ustedes?. Yo puedo quedar como agresivo, puede ser que se sientan ofendidos por lo que les dije, cuando en realidad yo soy lo que fui formado a ser, que es tener baja distancia al poder. En Argentina, en el trabajo, no se dan cuenta quien es el jefe, uno no lo nota. Y por qué no lo notan, porque coloquialmente tenemos una distancia al poder muy corta.

Todas estas características valóricas tienen que ajustarse a mi liderazgo. Yo llego a Ecuador y lo que hago primero es auscultar. Ahora lo hice a propósito, ¿para qué?, para hacer este ejercicio. En realidad soy así.

INDIVIDUALISMO. ¿Es bueno ser individualista?. Imagínate en un examen y la pregunta es ¿señorita es bueno ser individualista?, no; y allí te hago la pregunta matadora ¿defíname individualismo?, sin bla, bla, sin grasa. Es lo opuesto a colectivismo. Vamos a hacer las diferencias entre todas las dimensiones. La primera se llama PDI, DISTANCIA AL PODER o POWER DISTANCE, la segunda se llama individualismo IDV. Los países que son muy individualistas consideran que el éxito depende del esfuerzo de uno mismo. 

Pero los países que son muy colectivistas consideran que el éxito se debe repartir entre todos los equipos de trabajo que existen. Los americanos ¿son individualistas o colectivistas?, si son muy individualistas y te pagan un bono colectivo, ¿como se siente un americano?. Estafado, ¿porqué?, porque el esfuerzo lo hice yo. Cuando es muy alto se llama individualismo, cuando es muy bajo se llama colectivismo. ¿Ecuador es colectivista o individualista?, es uno de los países más colectivistas que existen en el mundo. Eso tiene un montón de repercusiones en los liderazgos, cuidado con eso, cuidado con dar bonos individualistas, cuidado con liderar algunas personas y ensalzarlos como si fueran los mejores, eso a ustedes los puede agredir. Y es por eso que, si yo soy líder, acuérdense de la fórmula y, no conozco que saben esto ustedes, yo como argentino podría dañarlos en el liderazgo.

Podría bajar la rentabilidad si yo trato de dividir un equipo para que produzca más. Me olvidé de decir algo de PDI, cuando los liderazgos son muy verticales, muy autoritarios, harto poder, también los liderazgos son horizontales, en Ecuador los liderazgos son muy verticales y si yo como argentino no entiendo el liderazgo ecuatoriano y no modifico mi liderazgo y los lidero como argentino ¿puede ser que tenga consecuencias en la productividad?. Obvio, pero claro, somos todos iguales, somos todos latinoamericanos, somos todos hijos de San Martín y de todos los demás que vinieron a liberarnos. Pero el problema es que no es así. Van dos características y si no las conozco posiblemente aplique un liderazgo incorrecto.

Masculinidad. Porcentaje alto es masculinidad, bajo es feminidad. ¿Qué significa masculinidad-feminidad?. Es una característica super relevante. Masculinidad es cuando se ven reflejados los valores de los hombres: la concreción, la orientación a los resultados, es ir a cazar al mamut y traerlo. Los países que son altamente masculinos son muy orientados a las tareas y a los resultados. Y los que son muy femeninos son muy orientados a las personas y al cuidado. Eso se ve en un liderazgo que se llama de rejilla (DIRECCIÓN DE CUADRÍCULA), de ROBERT BLAKE Y JAKE MOUTON (liderazgodeblakeymouton), que se despachó con 81 tipos diferentes de liderazgo, que pueden ser orientados a las tareas o a las personas. Tiene que ver con las características de los liderazgos. Si soy muy orientado a las tareas, existe un liderazgo que se llama GESTOR DE TAREAS, super orientado a las tareas. pero le importa cero las personas, rotaciones altísimas, ausentismo, tiempo corto de permanencia en la organización ¿porque?, porque hay un liderazgo muy orientado a las tareas, cero las personas. Después tenemos este liderazgo que es un fenómeno, super ORIENTADO A LAS PERSONAS. Emplea una hora en saludar cuando entra, saluda a todo el mundo, se sabe el nombre de todos los hijos, pero tiene un tremendo problema, se llama “GESTOR DE COUNTRY CLUB” o “COUNTRY CLUB STYLE” (gestiondelcambio.com.es/teorias-sobre-el-liderazgo-y-estilos-directivos-i/), LIDERAZGO LIBERAL O COMPLACIENTE. Le encanta el clima laboral pero ¿cuál es el problema que tiene?, ¡Qué se olvida de los resultados!. Es un tipo fantástico, pero que le erró a la fórmula, porque cree que tiene que conocer toda la teoría de la motivación, pero no tiene que producir nada.

Tenemos otro que es un fenómeno, que no tiene nada, que no se orienta a las personas, pero tampoco se orienta a los resultados. Se llama GESTOR EMPOBRECIDO y cuidado con estos, porque los pueden ascender en cualquier momento. Son gente muy técnica, que los ascienden porque tienen buen desempeño, son los mejores en Autocad y lo ascendimos a director de diseño, pero el problema es que el tipo es tan técnico, pero tan técnico, que no se orienta a los resultados porque se queda en el detalle y tampoco a las personas porque es una “rata de laboratorio”, por lo cual que le pasa, queda empobrecido, pero es el mejor en conocimientos. Hay uno más que se llama, LÍDER DE EQUIPO O GESTOR DE EQUIPO.

Ustedes que son el futuro del liderazgo en Cuenca y el Ecuador, ¿cuál de todos estos es el que tiene más masculinidad?. El gestor de tareas es el que tiene hipermasculinidad, se enfoca 100% a la tarea, pero nada a las personas. ¿Cuál es el líder con full feminidad?.  El gestor de country club. Todo esto para explicarles lo que es la masculinidad y la feminidad. ¿Entendieron algo?, porque si no, no estoy haciendo CCO.

EVITAR LA INCERTIDUMBRE (UNCERTAINTY AVOIDANCE). Si yo evito la incertidumbre ¿me gusta el riesgo o no me gusta el riesgo?. No me gusta, por lo cual los países que evitan mucho la incertidumbre toman pocos riesgos. Los que lo evitan poco, toman muchos riesgos. Esto significa también que no necesitan tenerlo todo claro, que pueden ser independientes, etc, etc.

Tengo estas cuatro barras. No vamos a hablar de pragmatismo e indulgencia. Solo las cuatro que están ahí. ¿Tendrá que conocer el líder las características individuales de los valores asociados a la racionalidad de las personas?. Esto no tiene que ver solo con la racionalidad, tiene que ver con características dentro de cualquier empresa. Un ejercicio:

- Tomen una hoja en blanco, acuérdense de una clase en la Universidad, puede ser la mejor o la peor. Pero que se note la diferencia. En 5 segundos hagan las barritas correspondientes a cuáles eran las características valóricas cuando el profesor lideraba dentro del aula. Los que están trabajando lo pueden hacer con sus trabajos. Es muy fácil hacer esto. Es re fácil. Recuerden, las barritas significan que: liderazgos verticales o poco verticales (rudos u orientados a la horizontalidad), si son individualistas, premian el logro individual o el colectivo, si son orientados a la rentabilidad o a las personas, si se pueden tomar riesgos, decir cosas dentro del aula, o no. ¿Cuánto necesitan para hacer esto?. 5 segundos. Alta PDI, ¿se dieron cuenta lo que es la alta PDI?. Y quieren más alta PDI. El que no termina en 5 segundos le pongo un 1. Eso es alta PDI. A los holandeses les encanta lo valórico.

Les tengo un ejemplo de una clase buenísima. El profesor tiene un currículum increíble, es doctorado en la Universidad de …. miren, el tipo hace una clase increíble, la van a pasar, pero genial. Van o no van. ¿Y porque no ir? Si son puras barritas. Es un señor profesor. Porque es muy vertical, es autoritario, es muy colectivo. ¿Qué pasa con el individualismo en esta época?. Podemos estar de acuerdo o no con las reformas que está haciendo su presidente, pero no les voy a preguntar si es bueno o es malo, no me voy a meter en eso. Pero, ¿no está queriendo buscar un poco más de individualismo?. ¿Qué las personas se hagan cargo de su desarrollo?. No es ni malo ni bueno, simplemente hay que pensar un poquitito en eso. Es un cambio.

En el aula a mí me gusta el individualismo y cuando me hacen demasiado colectivismo, esos grupos de 20 personas que me van a entregar un trabajo... siempre hay una mujer que hace todo. El hecho es que me complica un poco tanto colectivismo. Es así como yo pienso. En el gráfico del profesor, hay alta distancia al poder, acá que significa, pues si es complicado porque los liderazgos transformacionales tienen muchísimo que ver con un altísimo respeto por el desarrollo de las personas. Y dentro de un aula ¿tomamos riesgos o no?. No se paren en el escritorio, pero digan todo lo que tienen que decir. Porque en mi aula cuando yo tomo riesgos es mucho más rica. Mis a aulas son así, media distancia al poder, porque yo no soy un profesor, soy alguien que viene a acompañarte al aprendizaje, muy poco colectivismo y siempre dispuesto a tomar riesgos, porque en mi clase mientras sea legal puedes hacer lo que quieras.

Recuerdan que alguien me dijo algo sobre respeto y yo contesté que era un valor, pero le puse un apellido es un VALOR TERMINAL INSTRUMENTAL. Hay otra forma de valorizarlo. Qué pasa si yo tengo una persona en mi organización que valora mucho el cuidado de su familia. Y qué pasa si yo ese valor no lo tengo. Entonces me pide que tiene que ir a ver al hijo, porque justo hoy juega el partido de fútbol que hace 20 años que está entrenando y justo yo le pedí que debía tener listo el presupuesto. Viene con cara de desencajado y me dice que es hoy y yo le respondo “de vuelta Pérez con esto mismo, usted siempre con lo mismo, mande a alguien que se parezca a usted, no sé” y no es chiste, yo sí lo haría. Pérez se dio cuenta de que yo, por alguna razón, no comparto sus valores y quiero que por favor busquen en los valores terminales e instrumentales.

SIMON ROKEACH (TEORÍA DEL CAMBIO, 1973), que es otro holandés más, porque todos los holandeses andan enrollados en un polo de investigación valórica, dice que de los 16.200 valores que el detectó, son 18 los que me sirven mucho para predecir los comportamientos de las personas en una organización y plantea dos grandes grupos, uno que son los VALORES INSTRUMENTALES y los que son los VALORES TERMINALES. ¿Qué diferencia existe entre los valores terminales y los instrumentales?. Miren, estamos haciendo grandes teorías a cerca de los valores y no sabemos lo que son los valores. Hace mucho tiempo atrás como estudiante de medicina tenía una materia que se llamaba micología. Horrible. El estudio de los hongos. Horrible. Nos pasamos un año estudiando tremendo libro. En el examen, desesperado por el examen, había estudiado cualquier cosa sobre los hongos y el profesor pregunta ¿qué es un hongo?. Uno nunca estudia eso.

Entonces ahora pregunto, ¿qué son los valores?. Acá todos hablamos de valores. ¿Qué es un valor?. ¿Es una concepción aprendida o es genética?. Es aprendida en largos períodos de tiempo, son crónicos los valores, pero si pueden cambiar en su escala a partir de grandes consecuencias agudas. Por lo cual son concepciones aprendidas. Lo que yo temo perder, dado eso lo valoro y lo cobijo dentro de mí. A partir de eso los valores terminales son los intrínsecos, aunque son todos intrínsecos en realidad, pero cuales son los que más uno valora y teme perder y cuando los pierde puede desestructurarse ¿los terminales o los instrumentales?. Los terminales, son los fines de la vida misma, son estructuras valóricas aprendidas que yo al temer perderlas puedo desestructurarme. Por ejemplo, les puedo sacar la igualdad a ustedes. Sí. Ok, a partir de ahora en esta aula las mujeres no hablan, ¿qué pasa si hago eso?. Soy autoritario, pero les generé a muchos algo. Yo traje mi escala valórica y vengo sin cuidado de la familia y sin igualdad y voy a liderar. Vamos a ver cuántos alumnos tengo la próxima clase. Tal vez vengan los que no escucharon nada, porque estaban dormidos, el que iba a clase rotó y si tiene que venir a clase se ausenta y se queda igual, pero igual está del otro lado.

Valores instrumentales: son los que se utilizan para llegar a los fines de la vida misma que son los valores terminales. Los valores instrumentales son más fáciles de tranzar. Los terminales son más difíciles de tranzar. Cuando yo ataco tu vida familiar, estoy atacando un pilar fundamental sobre el cual tu enjuicias, por lo cual puede ser que ustedes en sus organizaciones empiecen a rotar.

¿Qué pasa si yo empiezo a atacar el respeto por ustedes mismo?. ¿Qué no se puede?. Pues sí se puede. Existe un poder muy definido que se llama el PODER DE COAPTACIÓN (proporcionar, ajustar o hacer que convenga algo con otra cosa, usar la fuerza para obtener un beneficio propio o egoista), que se usa en las organizaciones. Un ejemplo de poder coaptativo. Usted señor no me estudió para esta clase, entonces yo le voy a hacer la vida imposible. Va a tener que ir a estudiar esta materia en la universidad de Tumbuctú, porque mientras yo esté vivo usted no va a poder aprobar nunca. ¿Alguna vez escucharon eso?. En serio. Yo hubiera creído que no. Eso se llama poder de coaptación. A la persona no le estoy sacando la nota, le estoy sacando la dignidad. ¿Un profesor le puede sacar la dignidad a un alumno?, ¿sí?, ustedes dicen que es posible, yo pregunto ¿lo puede hacer?. No, no se puede, al menos en mí país no se puede. El poder coaptativo saca a las personas el respeto por sí mismas, su igualdad y si yo lidero desde ahí puede ser que pierda mi clase.

Ejercicio 2: tomar los valores terminales y los instrumentales. Valores terminales son los fines de la vida misma, son una selección de valores que se utilizan en la organización para poder liderar. Valores instrumentales son los que necesito como herramientas para poder llegar a los otros. Marque con una x en el “book” los valores que ustedes consideran que son más valiosos para ustedes. Si yo de verdad conozco sus valores, ¿puedo predecir sus comportamientos?. Si yo contrato una persona que es responsable, ¿puedo predecir que se va comportar con más productividad?. Pero si yo contrato una persona irresponsable o que tiene un valor que se llama de la felicidad o de la vida placentera ¿puede ser que se comporte diferente?. Por eso quiero conocer sus valores. De verdad, los 5 valores terminales que más tienen y los 5 que menos tienen. Cinco terminales y cinco instrumentales. Por favor no sean predecibles y luego tienen que cotejarlo con algún compañero. Y prepárense que después viene algo complejo.

Soy Lucas Canga y a partir de hoy voy a trabajar para ustedes. Lidérenme por valores. ¿Qué necesitarían saber valóricamente para liderarme?. Soy una persona que si me ponen a una alta distancia del poder me va a molestar mucho. Si no me dejan tomar riesgos, lo más probable es que me vaya rápido. Si me tratan como si fuese un número, no les voy a aceptar demasiadas cosas. Si me van a hacer formar parte de un montón de gente que quiere producir para lo mismo, no van a poder dejarme brillar y a mí me gusta brillar. Chistes malos no, mente brillante había uno solo, ganó el Premio Nobel y se llamaba Nash. Es necesario conocer mis valores para poder liderarme, pero no saben mis valores terminales, ni los instrumentales. ¿Cómo me liderarían a mí?. ¿Quieren saber otro valor?. Soy abierto y tolerante a escalas inentendibles, no creo en ninguna diferencia existente en el mundo, ninguna, en mi clase no hay ninguna diferencia, ninguna, nada, cero. Leal no soy ¿y qué?. Son mis valores. No soy nada cortés, la cortesía no es lo mío, lo mío es formar gente. Total libertad en mi clase. No soy responsable. Servicial no. Intelectual sí. Honesto no. Lógico no. Ambicioso sí. Limpio sí. Independiente sí. Imaginativo sí. Respeto no. Amoroso no. Valiente sí.

Liderar a un tipo así es difícil, es muy difícil. Porque lo que yo necesito de un líder es que me dé posibilidades de crecimiento absolutas. Que no me ponga la pierna encima porque tiene 5 años más en la organización y por eso cree que me va a poder liderar. Si me viene con algún tipo de diferencia y se cree saber más de lo que yo sé, realmente me voy a enojar, me gusta tomar riesgos, me gusta crear, me gusta imaginar, no me pueden poner límites. Con un tipo así, si ustedes no pueden flexibilizar su modelo de liderazgo (acuérdense de la fórmula, abajo dice LR= LIDERAZGO RÍGIDO), ¿van a aumentar o bajar la productividad?. La van a bajar. Pero, las personas que tienen valores diferentes a mí me consideran inmaduro. Simplemente porque tienen valores diferentes. Y yo considero a las personas que tienen valores diferentes a mí demasiado rígidos.

Revisen por favor sus valores y ¿quién podría trabajar con una persona que: no es amoroso, no es cortés, no es lógico, no es perdonador, no es servicial y es poco responsable?. ¿Quién siente algo raro con eso?. ¿Quién siente una actitud negativa frente a esos valores?. ¿Alguien tiene el valor de la familia?. Todos no, yo no. Es un show, pero yo no lo tengo, saben qué, van a trabajar conmigo hasta las 10 de la noche y el día que quieran salir les voy a poner un “happy hour” obligatorio de manera que van a tener que venir. Acá vienen a trabajar. ¿Quién siente algo con eso?. Cuando ven que su entorno valórico se está enrareciendo, dado que yo estoy liderando con unos valores que son opuestos a los de ustedes. ¿Quién siente algo raro con eso?. Sienten rechazo. Eso que estás sintiendo tiene un nombre y se llama DISONANCIA COGNITIVA.

¿Marcaron su valores terminales e instrumentales?. Va a venir un líder que no va a tomar en cuenta eso, porque tiene sus competencias y todo clarísimo, salvo sus valores y los va a liderar desde un liderazgo que pone en jaque esos valores y ustedes van a sentir algo que se llama DISONANCIA COGNITIVA.¿Tienen una actitud positiva o negativa con mi liderazgo?. Negativa. Algunas cosas que digo acá son muy verdad y otras son mentira, pero lo necesito para poder hacer la clase. Quiero que por favor vean esto, se les complicó con esto. Lo tienen en su book o no. Están preparados para una carga de verdad teórica. Porque si no son ambiciosos yo entro en disonancia. Acá debe haber gente ambiciosa o no quieren levantar el rango que tienen en el Ecuador de educación y problemas de acceso a la educación. Vamos a ser ambiciosos, para lo cual yo necesito gente muy ambiciosa.

Ya hemos abordado cierta evaluación de los valores con Hofstede y Rokeach. Ya hay dos de los elementos, de un elemento de diagnóstico de la fórmula que ustedes manejan. Y saben también que mi liderazgo se va a ajustar a su escala valórica, más o menos, para evitar que se me vayan del curso. Pero hoy vengo a SER un poco rudo, para qué, para que sepan lo que es la disonancia.

Quiero que me sigan en este gráfico. ¿Alguna vez escucharon la palabra ACTITUD?. ¿Qué les voy a preguntar?, ¿qué es una actitud?. Tenemos:

-         Valores: concepciones aprendidas de lo que valoro o temo perder, no son genéticas.

-         Los utilizo para mi juicio.

¿Qué es una actitud?. Cuando yo digo, saben qué con este profesor tuve una actitud negativa ¿qué es eso?. Es una percepción. La actitudes son juicios de valor. ¿Cuánto se habla de actitudes en las organizaciones?. Todo el rato. Todo el tiempo. ¿Saben lo que es una encuesta de clima laboral?. Es una medición de actitudes frente a cómo te formó, los liderazgos, si la comida es rica, si el trabajo es vida de familia, todo lo que tiene que ver con la actitud. Pero si ustedes saben que es una actitud, ustedes saben ¿cómo se forma una actitud?. Si yo cambio sus actitudes ¿puedo cambiar sus comportamientos?. Si yo conozco tus actitudes ¿puedo predecir tus comportamientos?. Veamos, yo tengo una actitud positiva con este curso ¿podrían predecir algún tipo de comportamiento mío?. Si yo tengo una actitud negativa, estoy hablando de los super groseros al menos en teoría, ¿puede ser que ustedes predigan mi comportamiento?.  Yo creo que sí. Algunas actitudes:

CO (COMPROMISO ORGANIZACIONAL).

CT (COMPROMISO CON EL TRABAJO).

CR (COMPROMISO RELACIONAL).

SL (SATISFACCIÓN LABORAL).

PAO (PERCEPCIÓN DE APOYO LABORAL U ORGANIZACIONAL),

PJO (PERCEPCIÓN DE JUSTICIA ORGANIZACIONAL).

Estas son actitudes. Estamos estudiando este momento por lo menos unas 70 actitudes, pero voy a decir algunas de estas. Nosotros entendemos que si yo puedo identificar las actitudes entonces puedo predecir los comportamientos y ajustar mi liderazgo, esa es nuestra máxima previa a la hipótesis.  Todo el día se habla en las organizaciones de actitudes. En todo lado se habla de:

-         COMPROMISO ORGANIZACIONAL; para aumentar el compromiso ¿qué hacen?. Les llevan a un lugar lindo, hacen alguna actividad lúdica, para que la gente aumente el compromiso con la organización, comieron rico, vuelven y no hay ni un milímetro más de compromiso. ¿Porqué?, ¿estuvo mal el presentador?. No. Es que para aumentar el compromiso debo conocer otras cosas. ¿Conocen lo que es el Compromiso Organizacional?, ¿qué pasa si yo estoy comprometido con mi universidad pero no con esta?. Soy un brillante profesor salvo que no estoy comprometido con ustedes. No calzo con sus valores, no calzo con la visión de la universidad, ¿puede ser que ocurra?, ¿puede ser que esté menos dispuesto a hacer CCO?. Obvio, porque mis valores quizá no son estos. 

-         COMPROMISO CON EL TRABAJO; puede existir otra cosa que se llama Compromiso con el Trabajo. ¿Puede ser que un profesor esté muy comprometido con ser profesor pero no con esta universidad?. También pueden ser tremendos psicólogos laborales comprometidos con una empresa y no con otra.

-         COMPROMISO RELACIONAL; ¿alguna vez tuvieron un mentor?, un profesor que de verdad los motivó. Se crea un Compromiso Relacional. Si el mentor se va, yo me puedo ir. Si se fue mi gran jefe, el que me formó, el que me hizo realmente valioso. Yo hace 20 años atrás era un médico socialista que trabajaba en un hospital público y llegó un jefe mío y me convirtió en lo que soy ahora. Le agradezco profundamente a Vladimir Mendoza lo que hizo por mí, tengo un gran Compromiso Relacional y de pronto me llama y yo estoy siempre listo para lo que necesita ¿porqué?, porque tengo Compromiso Relacional. No trabajo para la organización, no trabajo solo porque me gusta, trabajo porque estoy comprometido con gente de la organización. ¿Les pasa eso?.

-         PERCEPCIÓN DE APOYO ORGANIZACIONAL; esta es una actitud tremendamente potente. Cuando a la gente le piden mucho, pero siente que la organización le da todo para que lo pueda alcanzar (capacitación, medios, posibilidades, viajes, etc), todo está dispuesto, ¿la actitud positiva de esa persona en el trabajo es mayor o menor?. Te pido esto, pero te doy todo lo necesario. PAO, una actitud que se está estudiando muchísimo.

-         PERCEPCIÓN DE JUSTICIA ORGANIZACIONAL; es un gran tema, ataquen esa actitud. Hagan que la gente tenga actitudes negativas frente a la percepción de justicia y van a ver como empiezan a rotar. Cuidado, que pueden ser hasta negligentes. ¿Qué pasa si una persona cobra distinto que otra y tiene el mismo puesto?, ¿es algo raro esto?, es muy frecuente. ¿Qué pasa si le pagan diferente a una mujer y a un hombre?. Pasa en estos países que son tan desarrollados como los nuestros. ¿Pasa eso en Alemania?.

-         SATISFACCIÓN LABORAL; muy conocida y muy trillada actitud, que es al mismo tiempo una bolsa de gatos porque acá adentro hay de todo. Pero si yo conozco la Satisfacción Laboral de las personas puedo predecir sus comportamientos.

-         IDENTIFICACIÓN LABORAL. ¿Sabían que el compromiso es una actitud?. Todo el mundo quiere compromiso. Pero si no tienes ni idea de lo que es un compromiso. Si no tienes ni idea de cómo se forma un compromiso, dime ¿cómo vas a hacer para aumentarlo?. ¿Solo con plata se aumenta el compromiso?, no. Los compromisos pueden ser de tres tipos: afectivos, normativos, de continuidad.

ACTITUDES: ¿cómo se forman?, ¿cómo se gestionan?. Todo el mundo quiere saber sobre actitudes y compromisos. Parto de un enunciado:

“Este Lucas cree que es el único curso que tiene en su vida, nos presiona todo el día y nos pone miles de cosas para hacer. Eso es lo que dicen. Ergo: ESTE CURSO ES MUY EXIGENTE”.

Esto puede producir actitudes positivas o negativas. ¿De qué depende de que tengas una actitud negativa frente a lo mismo?, el mismo enunciado que todo el mundo conoce por igual, porque mis clases son exigentes y todo el mundo se da cuenta, por eso se llama COMPONENTE COGNITIVO, porque todo el mundo entiende el mismo enunciado (vas a venir a mi clase, puesto que todos los días te vas a ir a papers para leer, con libros, jamás tienes un segundo libre cuando entrás a mi curso y como hago clase en 4 ámbitos diferentes por año, vendrías a mis clases durante 4 años, por lo tanto tienes que pensar si quieres entrar a la universidad): DE TUS VALORES. ¿De cuáles?, de los valores instrumentales. ¿Qué valores debo tener para considerar positivo este nivel de exigencia?: intelectual, responsable, ambicioso, obediente, lógico. ¿Y el que no los tiene?, el mismo enunciado se convierte en una actitud negativa.

Componente cognitivo del enunciado “este curso es muy exigente”.

Vamos a ver la génesis de las actitudes. ¿Las actitudes son juicios de valor?. Uno enjuicia a partir de la carga valórica que tiene. Yo te enjuicio como irresponsable si no estudias, pero si tú entiendes que siendo irresponsable llegas a la felicidad, es un problema tuyo.

Aquí está la clave: yo soy un tipo que me apunté en el curso de Lucas. Si tienes una actitud positiva lo más probable es que vas a venir a mi curso, es por eso que en el gráfico de Actitudes: ¿cómo se forman?, el último nivel se llama conductual. Lo que yo quiero saber es lo siguiente: si conozco como valoras algo probablemente pueda predecir tu comportamiento. Yo entiendo que la gente ambiciosa se mata por venir a mi curso. De verdad se matan. La gente que no es ambiciosa entra cuando son los últimos en la lista y caen, pobres tipos. Esos tipos tienen actitud negativa y, escuchen, ¡tienen que venir igual!. ¿Cuántas personas conocen que están en las organizaciones con actitudes negativas y un montón de cosas e igual tienen que trabajar?. Porque lo más natural, es una persona que tiene una actitud negativa fuerte con la empresa se vaya. ¿Qué le pasa a una persona cuando tiene valores diferentes al lugar donde está trabajando y se tiene que quedar?, ¿cómo se llama esto?, DISONANCIA COGNITIVA.

Ustedes son psicólogos organizacionales, no es que la gente se siente mal, está disonando con alguna característica del trabajo, de la organización, de las personas que trabajan, o del color de las paredes. La gente ¿cuánto tiempo aguanta disonancias fuertes?. Depende de los valores que tenga. Les pido que esto no lo graben. Esta clase puede servir para dos cosas, cada uno la toma de donde quiera: para aumentar la productividad de las personas o si quieren echar a alguien yo les digo como. ¿Quieren que les enseñe?, está buenísimo. Ataquen un valor terminal todos los días, por tres semanas y se van: la dignidad, el respeto, la igualdad, la libertad, el valor por la familia, etc. Eso es lo que tienen que atacar.

¿Porqué dije esto?. Porque parecer ser que mucha gente asistió a esta clase. Porque son expertos en hacerlo. Tienen una capacidad profunda de generar disonancia cognitiva en la gente, para esos líderes, ojalá se topen con alguno y puedan contarle que existe la otra parte de la clase. Pero mucha gente parece ser que fue a esa clase solamente y lo que hacen es generar disonancia cognitiva todo el día, porque generan actitudes negativas frente a un montón de cosas en la organización.

¿Qué puede hacer una persona cuando está disonante?: se va, se la aguanta, baja la productividad, una persona con actitud negativa se puede quedar igual o irse o una con actitud positiva se puede quedar o ir, porque hay otras cosas además, si fuese solamente por actitudes todo el mundo se quedaría, pero existe también la motivación.

Me encanta la organización de Lucas, por lo que me vengo acá y me quedo. Pero saben que pasa, me encanta la organización, pero me pagan más en la otra, me voy. Pero disonante, porqué, no me quería ir. Me voy a otra organización porque me pagan más, pero me encantaba mi organización. Entonces cada vez que mi jefe me llama yo igual sigo dispuesto. Nunca le perjudicaría. Pero mucha gente cree que la gente que se le va, aunque tiene actitudes positivas, es desleal. Se puede ir, absolutamente disonante, queriendo volver todos los días, ayuda, recomienda a la organización.

Pero ustedes se van a topar con estos. Su responsabilidad en la organización es generar mejores actitudes. La gente puede hacer tres cosas cuando está frente a la disonancia:

CV = CAMBIAR VALORES.

CC = CAMBIAR DE COMPORTAMIENTO.

RD = RACIONALIZAR LA DECISIÓN.

Si estás disonante puedes hacer estas tres cosas, de verdad, de verdad, puedes hacer esto.  ¿Cómo se forman las actitudes?. A partir de los valores. Super fácil, cambien los valores, cambien sus valores.  Para menguar la disonancia, cambien sus valores. Qué vienen a un curso exigente, tienen que ser ambiciosos. Pero yo no soy ambicioso, cámbialo flaco. Y si lo cambiaste que te pasa, ponés ambición acá, cambias de negativo a positivo y venís a mi clase. Claro que los valores son difíciles de cambiar. Tu padre te dice, tienes que ser responsable, como si fuera tan fácil. ¿No te gusta el colegio?, no. Pero tienes que ir igual. Y tú papá todos los días te dice: yo se hijo que estas en disonancia cognitiva. Te pido por favor que cambies tus valores... Es super difícil cambiar de valores, pero muchas veces uno puede tergiversar su escala de valores, para poder aguantar situaciones valóricas muy difíciles.

Si yo recibo alumnos que lo único que quieren es pasar el rato y tengo un plazo de 6 meses, puede ser que a alguno le cambie algún valor, que mi esfuerzo haga que vean que se pueden valorar otras cosas. Puede ser que no. Pero en algunos puede ser que ocurra, yo voy a contagiar de ambición a mis alumnos. 

La segunda cosa. Puedes estar muy disonante en una organización. ¿Qué puedes hacer?. Cambiar tú comportamiento. Uno de los comportamientos es la rotación. Si tenés negativo y estas en positivo y querés ser disonante, quédate ahí. Pero sí querés irte de la disonancia, pasas a negativo y te vas. OK, me fui, entonces ya estoy al otro lado. Ya no tengo disonancia. Obvio, lo resolví, como, cambié mi comportamiento. O cambias de valores o cambias de comportamiento. Te fuiste de una organización con la que no estabas de acuerdo, ya está, te fuiste. No estás más disonante, no tienes plata, pero no estás disonante.

Tercera. Racionalizo la decisión: bueno, este curso no va a durar toda mi vida, algo voy a aprender, me lo aguanto. No había lugar en otro, me quedo en esta organización, total pagan bien, esta cerca de mi casa. ¿A ustedes les gustaría que haya gente que esté racionalizando la decisión todo el día en la organización?. Las organizaciones están llenas de un montón de gente en negativo (CV, CC, RD). Algún día van a trabajar y trabajar es cuando se acaba la tarjeta de crédito de tú papá y van a encontrar un montón de gente acá, un montón. Cualquier actividad de gestión de clima que quieren hacer no va a pasar absolutamente nada, porque la gente está en disonancia. Les va a rotar la gente, ¿saben que la gente rota en las organizaciones?. Y ustedes creen que rotan solamente por plata, lo hacen por las condiciones laborales, por los valores de la empresa, la forma como los lideran, la forma de tomar o no tomar riesgos, poder hacer cosas, tener iniciativa. Y mucha gente va a decidir trabajar con ustedes e igual se les van a ir. Para evitar que se les vayan van tratar de mantener el mejor clima laboral posible, que va ha hacer que tengan actitudes positivas, e igual se les van a ir. Van a tener que sostener las mejores condiciones laborales económicas extrínsecas para que la gente se les quede. Esto no es ninguna novedad. Pero verlo así me permite poder gestionar cosas y no llevar gente a un campo a jugar ensacados, cuando en realidad tienen que cambiar actitudes.

Les voy a pedir que hagan una sola cosa. Se animan a hacer un ejercicio con esto. Pero, para terminar, ustedes que son de verdad el futuro de los liderazgos en el Ecuador, quiero que vean esto. Si ustedes pueden predecir el comportamiento me doy por ganada la clase. Miren lo siguiente. Una persona que tiene actitudes positivas y se queda en la organización, cuales son los comportamientos más comunes que puede desarrollar. De los cinco que les dije. Tengo una actitud positiva y me quedo: CCO (COMPORTAMIENTO DE CIUDADANO ORGANIZACIONAL O IR MÁS ALLÁ DEL LLAMADO DEL DEBER EN EL TRABAJO), alta productividad. ¿Cuál es el comportamiento más normal de una persona que está en disonancia con la empresa, el más normal?, ¿cuál es el primero que desaparece?. El CCO desparece, si alguien tiene CCO y vos estás en disonancia, desparece el CCO. Me siguieron, no quiero hacer esto como una charla que no me importa lo que les pase después, me importa lo que les pase después. Por lo cual lo voy a tomar como si hiciéramos una clase. Hasta que el último lo entienda no me voy.

Si tengo una actitud negativa y me quedo, pero no quiero hacer mi clase. Lo primero que voy a hacer es tratar de cumplir. Por lo cual me voy a alojar en una productividad normal, no les voy a dar CCO y no les voy a dar una alta productividad. Tiene sentido o no. ¿Cuál es el comportamiento más normal en una persona que está en negativo?. Se va. ¿Cómo se llama eso en comportamiento?. Rota. Una actitud que tiene negativo con positivo, no va a tener CCO, productividad baja, ausentismo o va a sacar la vuelta dentro de la organización, con mucho Facebook, 40 minutos para fumar todos los días, café todo el día, no va a cooperar. Una persona que está positiva lo más probable es que tenga CCO, es productiva. Habían visto así tan sencillas las cosas.

Resumiendo, las actitudes son juicios de valor sobre alguna condición que tengo en mi organización o en mi ámbito y que me trata de predecir lo que voy a hacer. Una persona que tiene disonancia cognitiva por un año, lo más probable es que sale del CCO, baja la productividad y empieza a ir a reuniones, a invitaciones de otras organizaciones, estando en el trabajo. ¿Conocen eso o es algo raro?. Pasa en todas las buenas familias. A todo el mundo le pasa.

Entonces, cambiar los valores, cambiar los comportamientos, racionalizar la decisión. Mucha gente racionaliza. Está bien, me voy a quedar, total me pagan bien, no es que me guste demasiado, pero me voy a quedar. Hasta que aparezca otra oportunidad. Mientras tanto voy a reuniones de trabajo. Es muy buen negocio.

Vamos al antepenúltimo concepto. Vamos chicos que ya están casi liderando, ya son líderes. ¿Se acuerdan que hablamos de los valores?. Y hablamos de las actitudes. Voy a hacer algo que a los ambiciosos les va a encantar. ¿Hay ambiciosos acá?. Saben jugar al gato, al ta, te, tí... ¿Cómo se dice en Ecuador a esto?. Tres en raya. Está bien. Estoy disonante pero igual lo vamos a jugar. En Argentina se llama ta, te, ti. Una vez lo dije en un país donde era una grosería. Me dijeron no, en un aula no.

Las personas están colgadas en su trabajo de tres compromisos. De los COMPROMISOS CON EL TRABAJO (CT), de los COMPROMISOS RELACIONALES (CR) y de los COMPROMISOS ORGANIZACIONALES (CO). ¿Ustedes conocen a personas que no están comprometidas con la organización e igual se quedan?. Típico, muchas, están disonantes. ¿Conocen gente que está disonante con su trabajo e igual se quedan?. Y si están disonantes con su jefe igual se quedan. ¿Se dan cuenta que hay que estudiarlos por separado los tres compromisos?.

¿Cuál es la mejor combinación que les encanta a los “HEAD HUNTERS” (CAZADORES DE TALENTOS)?. Que lo huelen y dicen a este me lo voy a llevar. Veamos. ¿Un “Heat Hunters” necesita un tipo (a) que esté muy comprometido con la organización en la que está?. ¿Sí?... Chicos se van a morir de hambre como Head Hunters. Un Head Hunters levanta gente de organizaciones en las que no quieren estar. ¿Van a levantar gente que está muy comprometido con la organización en la que está?. No. ¿Comprometida con su trabajo?. Sí, porque si no sería una tontera llevártelo. ¿Y muy comprometida con la gente que está adentro?. No, porque si no les va a contar todo lo que vienes haciendo. Esto lo huele un Head Hunter.

Si yo tengo gente que está poco comprometida con la organización en la que está, muy comprometida con su trabajo y muy poco comprometida con la gente. ¿Es atractiva para un Head Hunter?. Obvio, me la llevo a otro lado. Les voy a explicar la teoría que existe a partir de los compromisos. Ya dijimos que los compromisos pueden ser de tres tipos: organizacionales, con el trabajo y relacionales. Todos los compromisos que se llaman afectivos, esto no tiene nada que ver con el amor, nada, nada, tienen que ver con que adhiero a las condiciones de la organización, del trabajo y relacionales y los encuentro valiosos para mí.

Ejemplo: crees tener compromiso relacional afectivo. La verdad es que no puedo trabajar en otro lado que no sea esta universidad. Es que la Politécnica a mí me calza con los valores, me encanta la visión, me encanta eso de formarme en lo politécnico y también en lo religioso. Lo encuentro valioso para mí, entonces tengo compromiso afectivo. Soy profesor, me gusta enseñar, pero cuando voy a la de El Salvador no sé, los valores, la visión ya no me gustan tanto, ya no adhiero tanto, no tengo compromiso afectivo.

COMPROMISO AFECTIVO, lo voy a definir como que lo que encuentro valioso son los valores, la misión, la visión, la estrategia de la organización, es que me apasiona lo que hicieron, esta universidad hace un año atrás tenía una cancha de fútbol allá afuera y miren lo que es ahora. Eso es un compromiso afectivo. Tal vez me ofrezcan otra cosa en otra universidad, pero el amor por la universidad igual está.

Hay otro compromiso. Yo estoy comprometido con la UPS, ¿saben porqué?, porque me pagan más. No me vengan con los valores, la clase termina a las 6 y yo a las 6 y 1 estoy surfeando. Eso se llama COMPROMISO DE CONTINUIDAD. Muchas organizaciones se sienten felices porque tienen re comprometida a la gente por lo que le pagan, increíble, pero siempre existe alguien que te paga 2 dólares más. Dado eso, este compromiso es por las condiciones económicas, ¿tienen a estas personas muy agarrados, muy comprometidos?, los tienen comprometidos hasta que venga alguien con más dinero. Saben que existe después de esto, la rotación. Están super comprometidos, pero en una crisis económica no tanto. Me encanta Ecuador, pero sí la cosa se pone difícil me voy a ir a otro lado. Entonces tenemos compromiso organizacional, de continuidad y afectivo. ¿Cómo será el compromiso con el trabajo por continuidad?. A mí me apasionaba ser marino pero me pagaban pésimo, dado eso empecé a hacer otra cosa. El compromiso de continuidad por el trabajo es que estoy trabajando porque tengo mejor retribución que en otro trabajo. Dense cuenta si alguien trabaja solamente por la retribución, como está de comprometido.

En Chile tenemos un concepto que es relevante, que es el tema de la minería. La minería es fuertísima en Chile, pagan unos sueldos que son escalofriantes, estoy hablando de que un ingeniero en minas puede cobrar USD 40.000 al mes y eso es normal. Dado eso hay gente que trabajaba en otra cosa y que se está metiendo en trabajo de minero ¿porqué?. Yo tengo amigos tecnólogos médicos que trabajan manejando camiones tolva porque les pagan tres veces más. Los 33 es una película, no pasa nada ahí, es porque andaba mal el gobierno.

Un ejemplo clásico son los jugadores fútbol. Esto es brillante lo que acaban de decir. Yo soy de Boca Juniors, salvo que ahora voy a terminar jugando para River Plate porque me pagan más. Entonces tengo compromiso organizacional afectivo con Boca, jugando en River. Uno puede estar recontra comprometido con esta organización, pero me pagan dos veces más al otro lado y me voy. Con este tipo de compromiso donde tengo el corazón, acá... En el trabajo, cuando yo les dije que era marino y médico era verdad, pero no hay cosa que me apasioné más que hacer clase. Mi compromiso afectivo, yo me siento valioso trabajando de profesor, siento que mi valía es como profesor, como psicólogo organizacional, obviamente tuve que ser médico porque no pude ser otra cosa, pero mi trabajo es valioso para mí, muy valioso, la contribución a los alumnos, me apasiona, pero que pasa si me ofrecen más plata para volver a ser médico. Y todos los días estoy pensando en que quiero volver al aula, quiero dar clase, pero me pagan más. Está la gente comprometida en una organización, pero se va a otra, porque le pagan más.

COMPROMISO RELACIONAL. Alguna vez tuvieron un mentor, un gurú, una persona que los formó, que lo consideraban muy valioso para su formación. La relación es muy valiosa, trabajar con este tipo me es muy valioso. Ser ayudante de este profesor me es muy valioso, trabajar con este colaborador me es muy valioso. Es muy valiosa la relación, nada de afectiva, es muy valiosa.

Como sería en Ecuador, yo me relaciono con esta persona porque quiero que me pague más, es el famoso chupamedias, ¿cómo se dice aquí?. Se entiende porque, porque de la relación voy a conseguir una condición económica o mejora. Este tipo es un alumno que no le pregunta al profesor porque le apasiona, es que no le apasiona. Lo que quiere es que lo tenga en buenas para que le suba la nota.

Entonces tenemos diferentes tipos de compromiso, pregúntense ustedes ahora mismo (y con esto les arruino la clase), ¿Con qué están comprometidos en su trabajo?. Estas características son distintas, una cosa es el compromiso organizacional, del trabajo y relacional. Se dan cuenta que no hice nada aquí en el medio. Se los explico o me voy. Existe un compromiso que se llama Normativo. Este compromiso es así: saben que chicos, me llamaron de otra universidad y me voy a tener que ir, evítense los llantos, me voy, me voy, sí, sí, sí, no me obliguen, me voy a ir. No tengo COMPROMISO NORMATIVO.

Un tipo que tiene COMPROMISO NORMATIVO dice esto, tengo mejores condiciones en el otro lado, pero me tengo que quedar porque no voy a dejar el curso a la mitad. Por ejemplo, estoy implementando SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos), que es un sistema muy difícil que se implementa en la organizaciones, soy el único formado para hacerlo y me voy en la mitad del proyecto, ¿cómo se vería eso?. Mis valores no me lo permiten. No es que estoy super motivado, no estoy super comprometido con la organización, no lo hago por plata, estoy comprometido porque no me puedo ir porque la organización me dio muchas cosas, que tengo que devolver a la organización. No la puedo dejar ahora. Soy ejecutivo de primer nivel de una organización que entra en “default” (suspensión de pagos), ¿me voy ahora?. Hay gente que va.

¿Si yo estoy comprometido en continuidad, me iría o no si me ofrecen más plata?. Sí, me voy, pero el tipo que tiene un Compromiso Normativo se queda, porque tiene que devolverle a la organización lo que le dio. No estoy tremendamente comprometido, me comprometo por valores míos, hasta que se resuelva la situación y después me voy. Sabían que había todos estos compromisos, porque 3 x 3 son 9. ¿Los conocían todos estos?. No, por eso mismo. Entonces les voy a decir los otros. Saben qué, me falta todavía un concepto. Pero me voy a ir porque a mí me dijeron que era hasta las 10:30 de la noche nomás.

¿Pero qué pasa si lo dejo así?. Estaría mal. Por lo cual voy a terminar lo que empecé. Me voy a quedar, no me lo permitiría yo, no voy a dejar el trabajo, voy a terminar mi trabajo y después me voy a ir. Esto es lo que pasa siempre cuando alguien consigue otro trabajo y no avisa el mes anterior. Hay que sí avisa, sabes que conseguí otro trabajo, pero voy a formar a la gente que viene, no se preocupen, voy a dejar todo ordenado, pero igual después no se preocupen, si me quieren llamar me llaman y yo vengo, le pido autorización a mi jefe y vuelvo. Entonces esto es le voy a devolver a mi trabajo, no puedo ir, lo tengo que devolver, no me puedo ir, no me puedo ir, no puedo ir, no me puedo... ir.

Les voy a contar el último. Hace mucho tiempo atrás yo trabajaba en una empres informática instalando sistemas informáticos médicos, yo trabajaba como médico en esa empresa. Ya no tenía ningún tipo de compromiso con la empresa, me había contratado la universidad. No quería ser médico nunca más en mi vida. ¿Me voy?. Estoy listo, me fui. Me estoy yendo, me voy, chao, saludo a Wladimir, que fue mi mentor, me estoy yendo y me dice, no te podes ir. Hago una reflexión interna y me doy cuenta que de verdad no me podía ir, porque tenía que devolverle a él lo que hizo por mí. El me sacó de Argentina en la crisis del 2002, tenía una mano adelante otra atrás, no tenía nada. Era un médico socialista que cobraba en Patagonia, ni siquiera en monedas, era en bonos de reconversión. Era como el Monopoly, no servían para nada. El tipo me saca, me forma como médico, me hace aprender un idioma, me da un MBA; todo lo hizo él. Y me dice no te podes ir, tenemos que terminar el proyecto ese en San Pablo. Miro todo esto y digo, cómo puede ser, tenés razón. Qué sabía él, que yo tenía un compromiso normativo con él. ¿Ustedes se dan cuenta de la potencia de los compromisos normativos en el liderazgo?. Cuando la gente está de verdad cansadísima y te dicen, hazlo por mí ahora. Puedo perdírselo a la gente como líder.

¿Van hablar de compromiso ahora?. Entonces no queden en el concepto barato de revista de los domingos “cheque cual es su compromiso”. Quiero que, de verdad, con una mano en el corazón, en cuáles de estos compromisos están ahora. Se las voy a hacer difícil. Los alumnos con su carrera, los que trabajan con su trabajo. Y mañana titulares: aumenta la rotación en Cuenca después de la clase del tirabomba Lucas, marcha de la DISONANCIA COGNITIVA frente a la Catedral, no queremos más disonancia. Marquen, los alumnos con su universidad, con lo que están estudiando y algún compromiso relacional que tengan en la organización. Un compañero, un profesor.

Tengo una persona que es brillante, salvo que tiene un COMPROMISO DE CONTINUIDAD, es el mejor. ¿Cómo se dan cuenta de esto?. Tienen al que tiene más conocimientos, al que tiene más competencias, al que tiene todo, salvo que hay un pequeño detalle que está debajo del iceberg y no se ve. Tiene estos compromisos. Saben lo que pasa con esta persona, que le van a tener que subir el sueldo siempre. Está con características siempre extrínsecas. Pero por otro lado puedo tener una persona que tenga CO, CT, CR, ¿se dan cuenta la potencia que tienen los compromisos cuando los conozco?.

¿Saben dónde está la base del liderazgo?. Si una persona se referencia profundamente con el líder que tiene y luego de que hay algún problema igual lo sigue. Esto es lo que estamos estudiando. Si tienes un líder que de verdad es un líder que voz seguís, que es valioso para ti dentro de tú trabajo.

Viene la generación de los I, los milenium los que tienen menos de 30. No hay más de nosotros, ahora son puros de esos. Vienen con un tema de lealtad complicado, son más leales a ellos que a la organización. Qué bueno, porque antes nuestros padres eran tremendamente leales a la organización y venían a las 10 de la noche, les dan un anillo a los 50 años y están super felices. Ahora le das un a anillo de los 50 años a un chico I y se siente el peor porque no tuvo posibilidades. Cuidado, a estos chicos se los lidera, ¿hay algún profesor?, mátense en el aula, transpiren más que ellos, haz que te admiren y quieran ser más que tú, o como tú y cuando les pidas que estudien, cuando están realmente cansados, lo van a hacer también por el ejemplo que les diste. O quieren tener alumnos solamente por la nota. Qué curso aburrido ese.

Hablamos de compromisos, hablamos de actitudes y vamos a cerrar con motivación. ¿Sería interesante conocer los compromisos de las personas?. La percepción que tienen sobre la justicia, la percepción de apoyo, satisfacción laboral, etc. ¿Si no los conocés a quién vas a liderar?. A una persona con estos compromisos CO, CT, CR, ¿lo lidero con alta PDI o con baja PDI?. Con baja PDI, porque se lidera solo. Otro tipo tiene CC, ¿le aumento el PDI?, sí. ¿Quienes van a ser CCO?, estos (los que tienen CO, CT, CR) y por allá vamos a la productividad. Más allá está la rotación.

¿Saben que es un valor?, sí; ¿saben que es una actitud?, sí; ¿que es una motivación?. ¿Qué es un hongo?. Yo no sabía lo que era un hongo, sabía lo que no era un hongo. No es una bacteria, no es una riquetsia, no es un virus, no es un protozoario. ¿Les digo como terminó mi exámen?. Yo hablando con el profesor y diciéndole, como podemos solucionar este inconveniente que se ha suscitado en este examen. Porque es una situación muy perjudicial para avanzar en mi carrera y además tendré graves problemas con mi señora madre que está muy segura de que voy a aprobar.

¿Qué es la motivación?. La motivación estuvo tremendamente estudiada desde hace muchísimo tiempo. Hay un montón de teorías. Yo voy a traer una sola teoría, es la que abordamos en la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), es una de las mejores escuelas de negocios de América Latina, estudiamos muchísimo el tema de la productividad en las organizaciones, en la Escuela de Negocios tenemos un área de personas y dentro del área de personas estudiamos eso. Se llama MOTIVACIÓN BASADA EN LAS CONSECUENCIAS (MBC). Les voy a poner un modelo redondito, completito para que puedan predecir los comportamientos de las personas, mediante la motivación.

La motivación es lo que me mueve. Finalmente es el impulso movilizador, porque miren esto:

Hola, soy Lucas Canga, soy ambicioso, estos son mis valores. ¿Estoy motivado a hacerles una clase?, sabiendo mis valores. No. Tengo actitudes de compromiso con el trabajo. La actitud no es el movimiento, es el juicio positivo, tener una actitud positiva es estar como listo para hacer algo. Yo puedo tener una actitud positiva con ustedes, pero me pagaron en otro lado más.  Me voy. ¿Cuál es el movimiento que me lleva a la acción?. La motivación. Motio en griego, movimiento. Motion, movimiento en inglés. Yo voy a hablar de la motivación a partir de los siguientes elementos:

Esto es una sumatoria de un montón de teorías, estoy hablando de MASLOW (LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES), estoy hablando de HERZBERG (EL FACTOR DUAL), estoy hablando de LAWLER (DE LAS EXPECTATIVAS), de muchas personas que hablan de motivación en una sola teoría.

Yo soy una persona que solamente hago clases cuando me dan un incentivo externo. Yo para hacer clases quiero un buen sueldo, una buena aula, un buen alumnado. ¿De dónde viene el incentivo?. ¿De adentro o de afuera?. De afuera. Por lo cual las consecuencias son que yo cobro más. ¿Cómo se puede llamar una motivación que viene de afuera, me pega a mí y yo me llevo la plata?:

MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA. Es la que tengo un locus de control (grado en que un sujeto percibe el origen de eventos y de su propio comportamiento de manera interna o externa a él), de salida, de afuera porque el entorno me paga a mí. Por lo cual, el locus de salida, de la motivación ¿dónde es afuera o adentro?. Afuera. Pero el beneficio lo obtengo yo. Me van a pagar por hacer esto, entonces se activa mi motivación, me muevo y hago la clase. Se dan cuenta que la hice, no tengo una actitud positiva, sino que la hice.

La motivación puede también salir de adentro. Sabes que no te van a pagar bien, pero me apasiona hacer clase. ¿Dónde sale el locus, interno o externo?. Sale de mí y donde pega, a mí de vuelta. Porque es algo que me apasiona. La motivación me sale de adentro. Cada vez que veo que alguien entiende algo y lo veo en los ojos, los profesores que hace tiempo que hacemos clase no necesitamos que nos marquen el tiempo, cuando yo me apasiono más es cuando veo que ustedes aprendieron y hago clases más largas. Por eso ¿esa motivación se llama?:

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA. Ahora viene la novedad. Existe una motivación que es la siguiente: imagínense un bombero que tiene motivación extrínseca. Pepe prende y pum, el enorme chorro de agua, sí pero el incendio está allá, claro pero acá me pagan más. Hay un problema. Primero es un bombero extrínseco.

Vamos a pensar en otro bombero, el intrínseco. Pepe prende, pum, el gran chorro de agua y mira como hago así, hago un ocho, miren la estrellita, el incendio está allá, pero hago un ocho acá, ¿porqué?, porque me apasiona. Si claro, pero mientras tanto la señora y el gato quemándose. Esta motivado intrínsecamente y está extrinsecamente motivado. ¿Esa es la motivación que debe tener un bombero?. Al bombero tiene que importarle un poco más la señora. La motivación del bombero es intrínseca, le sale de adentro, pero las consecuencias de sus actos tienen que beneficiar a la señora. Es una motivación intrínseca volcada hacia afuera y se llama:

MOTIVACIÓN CONTRIBUTIVA. ¿Qué tal Ecuador, un lindo país?, ¿tiene alguna deuda con la educación?. Es un país que está creciendo en educación, en Chile está pasando lo mismo. ¿Necesitamos profesores que sean extrinsecos 100%?. No. Solo no. Un intrínseco es un tipo que le encanta hacer clases, pero sin alumnos. Frente al espejo la hace igual. Es bueno tener esos profesores intrínsecos. Pero, el profesor es un ente contributivo por naturaleza. Yo no me quedo hasta cuando ustedes la pasen bomba en clase, me quedo hasta que ustedes aprendan. Para que crezca el país. Militares, policías, políticos, deberían se contributivos. Tercera motivación, contributiva.

Vamos con la cuarta. Yo trabajo en la UPS y en la UPS me pagan. ¿De dónde viene la plata, de adentro o de afuera?. DE afuera, por lo cual me paga la organización para que yo haga algo por ella. Me piden que yo luche por la rentabilidad de la compañía. ¿Ustedes conocen que puede haber una persona que tiene una lucha intrínseca versus extrínseca?. Un vendedor, trabaja por metas. ¿Qué pasa cuando supera sus metas, sigue vendiendo o deja de vender?. Deja de vender. La motivación extrínseca vence a la institucional.

MOTIVACIÓN INSTITUCIONAL. La empresa quiere seguir vendiendo, pero el vendedor no porque cumplió su meta, porque gana por comisión. Se produce una lucha de motivación institucional vs la extrínseca. Eso se llama conflicto de agencia. Es relevante y está pasando mucho, los perversos incentivos, les dan tantos incentivos a las personas y no se trata de eso, hay que tener cuidado porque la organización puede quedar detrás. El vendedor ¿qué quiere?, ¿vender más para que le paguen más comisión o que la empresa sea más rentable?. A veces, vender más comisión.

Se acuerdan que ayer, en el partido que jugaron ustedes (Ecuador-Francia, Mundial de Brasil 2014, miércoles 25 de junio), un brillante cabezazo, se rompe la cabeza y se cae al piso y yo dije chao.. El jugador se para, se pone la venda en la cabeza y salió a jugar. Eso es COMPROMISO ORGANIZACIONAL AFECTIVO. ¿Ustedes creen que hizo eso porque le pagan más?. Es Compromiso Organizacional Afectivo. La sangre era tricolor, eso es COA. ¿Alguien podría decir que el tipo está jugando fútbol porque no tiene otra cosa que hacer?. Se jugaba la vida. Compromiso Afectivo. Lo hizo por sus compañeros. También puede ser Compromiso Normativo, porque se dijo, yo estoy en el esquema de juego y no me puedo ir ahora, entonces no lo hizo por la plata.

Las motivaciones las vamos a ejemplificar como vectores, porque es una fuerza movilizadora: motivación extrínseca, intrínseca, institucional y compromiso relacional, que es una actitud, pero igual la sumo al gráfico. Chicos, les tengo un profesor que es un fenómeno, el tipo es doctorado, con unas COMPETENCIAS TÉCNICAS impresionantes, el mejor, es un fenómeno, ¿lo contratan o no?, sí o no. Motivación extrínseca altísima, motivación intrínseca baja, contributiva baja, con la institución baja, ¿lo contratan sí o no?. No. ¿Cuándo se fijaron en la motivación para tomar esa decisión?. ¿Cuándo?. Este es un tipo que tiene todo, salvo que no les quiere hacer caso a ustedes. Salvo, que no le apasiona. Quiero que vean esto y quiero que vean si se pueden predecir los comportamientos de una persona a partir de la motivación. ¿Cómo debería ser un profesor de los que quieren ahora tener en el Ecuador?. Motivación extrínseca (por la plata) media. Motivación intrínseca alta, quieren darles desafíos, formación, doctorados, magister. Contributiva alta, Institucional alta. Este es un perfil motivacional. El perfil motivacional describe la motivación de las personas de una forma que yo la pueda ver.

Ejercicio: hagan su perfil motivacional con su trabajo o con la universidad.

¿Lo hicieron ya?, ¿tan rápido?, ¿cómo es tu perfil motivacional?. Motivación extrínseca baja, intrínseca baja, institucional baja, compromiso relacional bajo. Si vos vez eso, ¿porqué no lo ven tus jefes?, ¿ves que te están aplicando el liderazgo correspondiente a tu motivación?. Ese es el problema. Tú estás en proceso de rotación. Puede ser que tienes una disonancia cognitiva con alguna de las características de la organización, estas racionalizando la decisión y te vas a ir.

Vamos a hacer el perfil motivacional promedio de un alumno promedio.  ¿Al alumno le importa la nota?. Motivación extrínseca alta. ¿Le apasiona la carrera?. Motivación intrínseca alta. ¿Es contributivo?. ¿En tu organización o en tu carrera, quieres ser contributivo o ganar plata?. Pongamos que contributiva alta. ¿Los psicólogos organizacionales se llaman a contribuir o no?. Las organizaciones de esto saben muy poco, muy poco. Llamados a contribuir. ¿Compromiso relacional?. Ojalá que amen su organización. De estos hay muy pocos. De estos perfiles hay muy pocos. La pregunta es ¿cuándo lo tengan en frente, lo saben distinguir?. Afinen la puntería, porque si ustedes tienen una persona así, ¿le tienen que aplicar un liderazgo muy duro?. No, porque la fuerza sale de adentro.

¡Último concepto! y se dan cuenta de que les vengo mintiendo desde hace un montón de tiempo. ¿Porqué está el COMPROMISO RELACIONAL si es una actitud?. ¿Qué hace en el perfil motivacional el compromiso relacional?. El COMPROMISO RELACIONAL es el compromiso que tengo por otras personas dentro de la organización. A ustedes les apasiona su carrera, ¿puede ser que les apasione la clase por el profesor?, y que, por medio de la clase, por como es el profesor, a ustedes les apasione la carrera. Están en una carrera que no les gusta y de pronto aparece una materia que, de verdad, por la motivación que tiene el profesor, los motiva a ustedes a que les guste la carrera. Quiere decir que no es una motivación intrínseca directa, es mediante una persona. Puede ser que yo tenga un altísimo compromiso relacional y eso haga que él me motive. Esto te puede pasar en el trabajo, un jefe que te apasiona estar con él. ¿Cómo se llama cuando el compromiso relacional es algo que me apasiona?. Compromiso Afectivo. Esto es el compromiso afectivo-relacional, porque me apasiona trabajar con la persona, encontrar valioso estar con la persona. Si el compromiso que tengo es para que me asciendan o me paguen más, ¿cómo se llama?. Compromiso Relacional de Continuidad. No quiero más plata en sí mismo, sino que quiero más plata manteniendo una relación con el tipo. Esta una forma fácil de mostrarlo. Tercero, yo quiero de verdad mantener mi relación con Wladimir, porque de verdad le quiero devolver todo lo que hizo por mí. Quiero se productivo ¡con él!. Es un compromiso normativo. Simple, fácil, redondo y aplicable en la organización.

Saqué lo que es relevante para liderar en la organización. Quiero que vean esto. Levanten la mano los que alguna vez tuvieron un compromiso relacional afectivo, con alguna persona en el trabajo o la organización. De esa persona se van a acordar siempre. Lo van a llamar dentro de 15 años, dame una mano, necesito saber esto y van a ir. ¿Quien tuvo alguna vez un compromiso relacional normativo con alguna persona?. Puede ser con tu familia a la que están devolviendo algo. Muchos alumnos terminan la carrera porque le quieren devolver algo a su padre. No pueden más, no les gusta la carrera, no les gusta la universidad, no les gusta nada, pero no pueden defraudar a su padre. Compromiso Relacional Normativo. Y muchos lo están haciendo solamente por quedar bien, para que les pongan más nota. O como se llama en inglés “IMPRESSION MANAGER”, para impresionar al manager para que les pague. Si están en ese negocio hay una gran pérdida de rentabilidad.

Voy a terminar como empecé. Soy Lucas Canga. Soy médico y militar. Y les aseguro que nunca, nunca, jamás, jamás, jamás sentí tanto compromiso para trabajar con la UAI. Hace 10 años que queremos ser los primeros en Latinoamérica, nos ganó el INCAE un año, nos ganó el Politécnico de  Monterrey, ahora quedamos terceros. Es que me voy a matar. Me faltan un par de años para el doctorado, lo voy a terminar. Nuestra universidad necesita que seamos más del 90% doctores. Lo voy a lograr y vamos a volver. Nunca nada me apasionó tanto como hacer clase, nunca, ni a mi madre le pude explicar porqué dejé de ser médico, pero ahora que me ve haciendo clase no me pregunta más. Es obvio, me apasiona. Compromiso relacional, trabajo con un equipo bellísimo. Trabajo con la Col, trabajo con la Issa, si me sacan esas personas mi trabajo va a ser menos valioso. Haría cualquier cosa en este momento. No soy santo ni mucho menos. Saben que me apasiona lo que hago. Es más, mis valores coexisten con mi organización. La Adolfo Ibáñez tiene dos valores: Libertad con Responsabilidad. Ni así de disonancia. Es el mejor lugar para trabajar. El mejor para mí. Voy a luchar por los valores que tengo con la organización. Este es mi perfil en la actualidad. Media motivación extrínseca, alta intrínseca, alta motivación institucional, alto compromiso relacional. De verdad ahora lo es. No pagan tanto, pero estoy aprendiendo, me estoy desarrollando, me apasiona, cada vez es mejor ahí. Me forman mucho. Contributivo. En este momento me apasiona hacer clase. Tengo compromiso institucional y tengo un compromiso relacional con Harry, un profesor que es mi amigo y la verdad trabajar con él, me apasiona.

Si quieren envidiar, envidien. Les deseo profundamente que alguna vez, con el cariño que me permito darles en una hora y media de clase, tengan la posibilidad de tener la suerte de que les pase esto. Se los deseo de todo corazón y ojalá que sus carreras se caractericen por tener alto CCO. No tengo más nada que decirles, muchas gracias. ¡Que les vaya increíble!. Aplausos. Ya se pueden ir, la gorra está en la puerta. Risas.