Periódico que no tiene competencia está amenazado

 

Conferencia de Larissa Gross, Subdirectora Ejecutiva en Jefe del Diario El Nuevo Día de San Juan, Puerto Rico. Circulación 230.000 diarios. Apuntes del Seminario del Instituto de Prensa de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP-IAPA Press Institute) 2002, Miami, Florida. Edificio Jules Dubois. “Nuevas tendencias en la Administración del Recurso Humano en las Salas de Redacción”. (ARHSR)

 MIAMI, EEUU (29/02/02).- Una amenaza para los periódicos es no tener competencia. Es una cuestión de vida o muerte para los editores y los periodistas, pensar en ¿cómo gerenciamos?.

Hay que tener una visión unificada de nuestra contribución social y cómo gerenciamos. En el nivel interno dos preguntas básicas:

-         ¿cómo se relaciona la redacción con los componentes del diario?.

-         ¿cómo se alinea la redacción con los nuevos desafíos?.

(Plantear el ejercicio “La redacción: 5 modelos para armar”).

Larissa relata que su anterior trabajo era en el Foro Capitalino. Pone como ejemplo una redacción en la que trabajaban 35 correctores de estilo, “es alucinante”. ¡Esa redacción necesita un cambio!.

Pero insiste, tenemos que hacer un diagnóstico, conocer la realidad, antes de pensar en cambios, en el ¿qué hacer?. El FODA se vuelve indispensable, identificar las Fortalezas y las Debilidades:

-         Fortalezas y Debilidades en la redacción.

-         Fortalezas y Debilidades, redacción vs. otros departamentos.

-         Fortalezas y debilidades, redacción frente vs. otros periódicos.

-         ¿Qué cosas son positivas y cuáles nos preocupan?.

Análisis FODA.

1 Escenario hipotético de fortalezas:

     -         Estabilidad laboral.

-         Alto nivel de preparación.

-         Identificación positiva del público con el producto.

-         60% de suscripciones.

-         Percepción de independencia alta.

-         Una interrogante: ¿la cantidad de páginas es una fortaleza?.

-         Segunda interrogante: Alto porcentaje hombres lectores ¿es una fortaleza?.

2 Escenario hipotético de debilidades:

-         Exceso de jefes, de caciques.

-         Falta de respeto a la jerarquía.

-         Mujeres no leen el periódico.

-         La elección del editor puede no ser la mejor.

-         ¿Edad promedio alta?.

-         Una capa burocrática que tiene excesivo poder.

-         No hay planificación, a todo nivel.

-         Antagonismos con otros departamentos.

Este cuadro nos entrega una primero una gran ventaja: hay muchas cosas por hacer y hay que hacerlas mejor. Esa es una primera gran fortaleza.

Hay que tomar en cuenta, que el sueldo no es el principal motivador del trabajo de los periodistas. El ambiente de trabajo es lo primordial.

Hay que concentrarse en donde tú puedes hacer un cambio y que cambio se puede hacer. Si nos negamos al cambio vamos directo al cementerio. Ejemplo, si hay un artista de farándula para portada que ya es demasiado conocido, no sirve, porque siempre debemos presentar cosas nuevas.

Cada día es distinto, todo es distinto, cada persona es distinta. Dentro de las tendencias, debemos armar y mantener una ruta que nos permita seguir operando, ese es el gran reto. ¿Qué documentos y que información necesito para entender qué carajo está pasando aquí?, esa es la gran pregunta.

La meta es cambiar la percepción de la redacción como una isla, mejorar la relación con las otras áreas. Cuadro del “Señor de los Anillos”, con la redacción en el centro, la empresa en el primer círculo concéntrico rodeando a la redacción, el ambiente de competencia en el segundo círculo concéntrico rodeando a la empresa y a la redacción.

Para analizar como atender los objetivos, pensemos en los anillos y como vamos a ir consiguiendo mejoras en la redacción, en la empresa y frente a nuestra competencia.

Como se verá más adelante en los modelos, hay que pensar en plazos, definición de una temática nueva para las páginas, por ejemplo una para lectoras femeninas, siempre considerando que no sabemos cuantas páginas tendrá el periódico al final.

El compromiso más importante de la gerencia es hacer formal el cargo y el poder que se nos entrega para reorganizar la sala de redacción, sin este apoyo fundamental ningún cambio es posible.

La industria de la prensa está cambiando y si los periódicos no hacen “pequeños ajustes”… Estamos hablando de la supervivencia de cada uno de los medios. Es la necesidad de cambiar.

Cuando los empleados comienzan a quejarse del sueldo, también están hablando de otras cosas:

1 No hay vehículo disponible para las coberturas.

2 No hay café.

3 No tengo una buena computadora.

4 Las sillas están rotas.

5 … y encima de todo esto me pagan mal.

Esto conduce a la necesidad de generar un buen ambiente de trabajo, con base en la necesidad de saber cómo funciona mi diario. Para esto, otro requerimiento es externo, fundamentado en la urgencia de conocer cómo está el mercado, cómo encontramos esa respuesta, cómo está el nivel de lectura del diario.

Lista de áreas de oportunidades:

1 Composición de género de la redacción, dependiendo del cómo lo hacemos.

2 Cambio de enfoque.

3 Distribución de reporteros por áreas de cobertura.

4 Propuesta temática y redistribución de espacios. Participación en este proceso de otros departamentos: publicidad, distribución, prensa, diseño, etc).

5 Revisar la estructura organizacional: hacer una nueva propuesta, reciclar personas, alternativas al cambio de personas innecesarias con sutilezas, reutilizarlas en nuevas funciones, pedir un cambio de actitud.

6 Rediseño del diario.

7 Edad.

8 Balancear prioridades.

9 Deseos de cambio.

10 Recuperar cobertura desatendida.

¿Qué evidencia necesito?.

Documentos, datos, números, para convencer a la gente que trabaja conmigo sobre la necesidad de un cambio. Es un trabajo de captación de apoyos internos y persuasión. Si soy un editor nuevo, debo visitar todos los departamentos y presentarme. Motivar reuniones con el personal.

Clases de evidencias para promover el cambio:

1 Estudio de mercado, que contenga:

- ¿Quién no lee?, quién sí y quién no.

- ¿Quién nos compra?.

- ¿Quién lee la competencia?.

- Datos psicográficos: ¿qué quiere mi lector, edad, perfil.

2 Evaluación del Recurso Humano (RH). Entrevista personales con cada miembro de la redacción.

3 Base de datos de los suscriptores.

4 Reporte básico de la producción. Porcentaje de devolución, ¿porqué?, ¿en qué áreas de la ciudad? (revisar procesos).

La relación con otros periódicos debe enmarcarse en la sana competencia, teniendo en cuenta que no solo los periódicos son la competencia, sino medios como Internet, la televisión, la radio, etc.

Un periódico entra a la mente del lector por los ojos, por eso es fundamental una buena diagramación, con fotos grandes y titulares de impacto, bien puestos, etc.

No perdamos de vista el capital humano que tenemos en nuestras empresas y el compromiso permanente con el servicio a la comunidad. Otra máxima enseña que el momento crucial para hacer cambios fundamentales es cuando mejor estamos, porque es en ese preciso instante cuando se deben mover las cosas hacia delante. El riesgo de estar bien nos conduce al acomodo y allí existe peligro para cualquier empresa.

La prioridad en las tareas se vuelve fundamental, antes de tomar medidas para ganar potenciales mercados en otras ciudades. Consolide primero su mercado local o atienda nichos de mercado a los que no estaba tomando en cuenta.

Para contentar al personal son necesarios los informes de satisfacción-insatisfacción, para crear los bancos de sugerencias que se pueden almacenar en una computadora y en la sala de redacción hay que manejar mensualmente una planilla de salarios, un estado de presupuesto de la redacción, un estado de presupuesto de la compañía, toda información es siempre valiosa para tomar las decisiones adecuadas.

El sondeo situacional nos puede dar pautas para hacer algo rápido, pero con cuidado, sabiendo lo que hago, después de meditarlo. El cuidado extra no está demás en lo que hacemos, para prevenir y prever todas las implicaciones con el personal. Una comunicación efectiva depende de cómo lo comunicas.

Redacción: modelos para armar.

Modelo número uno

1 Primer paso, solicitar una reunión para pedir el apoyo de la alta gerencia y de la dirección para generar los cambios.

2 Definir en el plan estratégico, en qué va a pesar cada elemento involucrado. Generar grupos de trabajo para definir que otros elementos voy a necesitar.

3 Redefinir los objetivos.

4 Asignar las responsabilidades.

5 Asignar tareas, ¿quién va ha hacer qué?.

6 Estudio de marketing, un diario ideal. ¿Qué es lo que el público espera del diario?.

7 Redacción, rediseño, temas.

Modelo número dos

1 Sentar en la mesa a todos para definir que existe una tarea. 1 semana.

2 Acopio de información. 1 mes.

3 Revisar objetivos:

Propuesta editorial, encuesta focus, 1 mes.

Evaluación. 1 mes.

Corrección. 15 días.

Equipo de trabajo multidisciplinario (solo redacción).

4 Asignar responsabilidades, estructura organizacional. 3 meses.

5 Identificar tareas a realizar para enfrentar el trabajo.

6 Estudio de marketing. 1 mes.

Sugerencia: antes de armar los grupos de trabajo, hay que definir las estructuras. Si van a ser verticales u horizontales.

Modelo número tres

1 Formalización del cargo.

2 Grupos de trabajo, para acopiode información, gerentes afines.

3 Propuesta para presentar nuevo producto.

4 Comité del Cambio (CC), evalúa y prepara el relanzamiento (costos, factibilidad, tiempo de lanzamiento 2 meses).

5 Reorganización de la redacción, posible redistribución de los periodistas.

6 Crear una organización de acuerdo a las nuevas necesidades del diario.

7 Actualizar actitudes y aptitudes del personal.

8 Ya se que periódico quiero, ahora tengo que redistribuir el personal y enseñarle cómo hacerlo.

Titulares de la prensa de Miami, el 29/02/2002.

 

-         “Cocodrilo desayuna brazo de señora”.

-         “Patrulla de la Policía atropella y mata a dos turistas franceses en Bay Side”.

-         “Torres gemelas”: nuevos diseños.